He vuelto a leerme el libro “Metric for IT Service Management”. Y no hay nada como incidir en conceptos para profundizar, aseverar nuevos aprendizajes, enfoques, proyecciones y nuevos puntos de vista, que me gustaría compartir con la audiencia.
¿Cuál es el propósito de un modelo de métricas? Para mí solamente hay una respuesta. Medir aquello, que únicamente tenga sentido para el negocio. Con dicha respuesta, asevero una directriz que deberíamos tener ya presente a nivel de empresa. Desde mi punto de vista, deberían dejar de existir los objetivos de TI, proyectos de TI, casi todo aquello que habla de TI. Y tomar conciencia; modificando su contenido tanto sintáctico como semántico, para convertirse única y exclusivamente en objetivos para el negocio (con diferentes niveles estratégicos, tácticos y operativos, pero mirando solo al negocio o hacia y para su resultado), proyectos para el negocio, etc. Dicha base estratégica, se asentaría en el lenguaje de cualquier organización, y se fundamentaría más concretamente - sin tirarnos de los pelos - visionando hacia dónde ir, si sentáramos al CIO en la misma mesa que el CEO. Y ambos hablaran, por fin el mismo idioma y tuvieran los únicos y mismos objetivos a cumplir y alcanzar.
Volvamos a la unidad de dicho modelo. ¿Qué es una métrica y para qué sirve? Es un indicador que nos debe permitir medir la calidad del servicio qué prestamos. Nos debe motivar al describir cómo de bien lo estamos haciendo, al realizar nuestras actividades cotidianas, basadas en obtener un resultado...no olvidemos...para el negocio. Nos debe hacer reflexionar qué acciones o medidas correctoras de mejora continua debemos llevar a cabo, para corregir las desviaciones en la calidad de los resultados y el comportamiento de nuestros procesos. Nos debe representar la madurez de los mismos y nos puede evidenciar cuál es nuestra situación con respecto al mercado (benchmarking).
Una buena práctica, que acelera la madurez de la organización, es definir y adoptar a la vez procesos con su correspondiente modelo de métricas. Siendo este proceso sencillo y rápido, adaptando en primera instancia la definición de procesos considerados como estándares y adaptándolos a las particularidades de cada empresa. La optimización de los procesos, de sus actividades, de su entendimiento y control - de su eficacia y eficiencia - es factor necesario y suficiente, sí desde el primer momento se hace a la par de métricas específicas, medibles, alcanzables, realistas y proporcionadas a tiempo, ese acrónimo reconocido como SMART.
La razón estriba en el concepto de control. Únicamente se puede controlar un proceso, una vez establecidas su medida. Hecho esto, podremos comparar tiempos de cada transición entre estados con otros procesos similares. Así como podremos identificar cuáles son las transiciones que consumen más tiempo y recursos con el objetivo de centrarse en estos puntos para evaluar y realizar posibles mejoras en los procesos.
Otra buena práctica es que cada proceso debería disponer o tener un métrica que nos midiese la satisfacción del cliente. No solamente, el de siempre, el de gestión de incidencias y peticiones de servicio. Piensen y tómenlo a consideración si les parece correcto.
Por último, si es que se ha invertido dinero en definir e implantar procesos, métricas y sus correspondientes herramientas de gestión de apoyo. Por Dios, ¿Hacen algo con los informes que detallan o describen cómo lo estamos haciendo?. ¿Analizan los resultados obtenidos con los esperados? ¿Toman alguna acción correctora o analizan y estudias posibles mejoras dentro del proceso?. Hablo en conjunto o del propietario del proceso, que para eso exclusivamente está. Ya que de forma común la definición del mismo, la suele realizar el consultor o la empresa de turno adjudicataria a tal efecto. Por tanto, respondamos. ¿Realmente gestionamos los procesos adoptamos en nuestra organización? ¿Si lo hacemos, Cómo y para qué?
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