Sinteticemos …sigamos avanzando…profundicemos en la materia:

Ø  CIO compartiendo mesa con CEO, en la visión, metas, objetivos, definición de la estrategia de la empresa y su plan de acción.

 Ø  Solamente existes objetivos del y para el Negocio (NegocioTI)…proyectos del Negocio, para satisfacer su demanda y necesidades (NegocioTI).

Ø  Formalizar un sistema de gestión de calidad integrado, siendo su referente a nivel de empresa, el sistema de gestión de calidad (ISO 9001). Y englobando por las diferentes partes de la misma, crear un marco de trabajo, con otros sistemas de:

·         Gestión de Gobierno IT (CobIT, ISO 38500)

·         Gestión de Servicios (ITIL, ISO 20.000)

·         Gestión de Proyectos (PMBook, Prince2)

·         Gestión de Desarrollo (CMMi, SPICE)

·         …….

Ø  … Dentro del Sistema de Gestión de Servicios IT, en su plan estratégico:

·         Crear un grupo de trabajo que supervise todo el proyecto de definición y adopción del sistema y su marco de trabajo. 

·         Realizar un Assessment para contrastar nuestros actuales procesos tomando como referente los procesos de las buenas prácticas de ITIL.

·         Priorizar y establecer un plan de acción de acuerdo a los resultados del assessment.

·         Definir los procesos estándar y su definición de métricas correspondientes.

·         Optimizar los mismos, en cuanto a las necesidad propias de la organización TI. Concienciar, comunicar, formar, adoptar el marco de trabajo, crear cultura de servicio….

Sea ITIL V2 …como ejemplo se acuerdan...

…Caso particular de un proceso…Gestión de Cambios

Proceso que “Supervisa” la implementación de los cambios de la infraestructura (servicios y los componentes que los soportan) para promover beneficios para el negocio así como de causar el menor impacto posible al negocio. Y Supervisar que dichos cambios se realizan de acuerdo a los estándares y/o procedimientos establecidos.

Si estableciéramos dentro de nuestro modelo de procesos, las distintas métricas ha identificar según su alcance y niveles estratégicos, tácticos y operativos y su alineación con los objetivos de negocio.

Las métricas de eficacia, miden si las actividades son realizadas de forma correcta, evidenciando que siempre que se espera o se dispara una entrada, ocurrirá siempre la misma salida.

Las métricas de eficiencia, miden si estas actividades eficaces, que se realizan de forma correcta, se ejecutan con el menor coste y esfuerzo mínimo (recursos).

Las métricas de efectividad, se concentrar en que la salida del procedimiento, alcance el resultado esperado por el negocio (outcomes).

Para la siguiente entrada, se entrará a establecer dichas métricas cómo ejemplo para el proceso de Gestión de Cambios.....saludos.

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Sinteticemos …sigamos avanzando…profundicemos en la materia:

¿Qué se espera del Responsable del Proceso de Gestión de Cambio?

A nivel del proceso en sí, el responsable debe acometer las siguientes cuatro acciones: 

·         Definir

·         Adoptar

·         Controlar

·         Mejorar de manera continua

A nivel de salida del proceso debe:

·         Revisar todos los cambios adoptados en la infraestructura y supervisar que cumplan con los objetivos de coste, en plazo y beneficios esperados por y para el negocio

·         Supervisar que los mismos se realizan de acuerdo a los estándares y/o procedimientos establecidos

·         Emitir, distribuir, publicar y mantener los cambios programados para que los intervinientes estén informados

·         Supervisar que se tiene actualizada la infraestructura a través de la CMDB tras la ejecución de un cambio

A nivel de métricas debe planear a nivel de su proceso, y teniendo en cuenta los objetivos que espera el negocio para estar alineados con él, qué debería medir, dónde, cuándo (inclusive el momento y frecuencia), quién y cómo.

Y tener establecido un proceder para quién y con qué frecuencia se debería revisar los cambios, los métodos, los procedimientos, para auditar y demostrar cómo de bien se está realizando la labor y si se cumplen con los objetivos marcados.

Para estar alineados con el negocio, ¿qué factores debería supervisar su cumplimiento el responsable del proceso de gestión de cambios?

¿Qué indicador/es de efectividad podríamos emplear para dar su medida y cumplimiento para generar beneficios para el negocio?

Supervisar un proceso que identifique y demuestre la agilidad para efectuar los cambios que el negocio nos demanda por sus necesidades. Por lo que si conseguimos establecer los mecanismos necesarios para entregar lo que requiere el negocio a tiempo según la planificación y su adopción cumple con los requisitos marcados, la satisfacción del cliente, del negocio, será palpable.

¿Qué indicador/es de efectividad podríamos emplear para evidenciar el menor impacto posible al negocio ante la adopción de un cambio?

Claramente se podría presuponer que debemos supervisar y minimizar la indisponibilidad del negocio, debido a la adopción de cambios o las posibles degradaciones de los servicios utilizados por el negocio o interrupciones completa del negocio, por las incidencias posiblemente provocadas por la adopción de los mismos.

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¿Qué se espera del Responsable del Proceso de Gestión de Cambio?

Owner del Proceso: “La Fábula del barco de recreo”

De vuelta del trabajo, me encaminé a la casa del libro, para adquirir tres ejemplares: “NoMiedo” de Pilar Jericó (seguro que no me defrauda y estará en la misma línea, tras la estupenda recomendación realizada por un gran amigo, cuando me sugirió “La nueva gestión del talento” de la misma brillante autora), “La Empresa y los 5 elementos” de Jesús Gabriel Gutiérrez y “las Reglas del Management” de Richard Templar.

Sentado en el suburbano desde Callao, una vez adquiridos; empecé a leer la sinopsis de cada uno de los libros, aislándome del ruido a mí alrededor hasta que pasado unos minutos - una voz en off - entonó la frase próxima estación Núñez de Balboa. Mientras circulaba por el trasbordo mi mente empezó a recordar extractos de aquella biografía de dicho personaje. Aparecían palabras como barcos, construcción, visionario, emprendedor; sí efectivamente, Vasco Núñez de Balboa, explorador, gobernante, conquistador español. Primer europeo en divisar el Océano Pacífico desde su costa oriental así como primer europeo en fundar una ciudad permanente en tierras continentales americanas (Wikipedia).

Y sin desprenderme de la imagen recién creada, de soslayo se han ido apareciéndome otros pensamientos de la entrada realizada anoche con las ideas antes mencionadas.  Definición de proceso, llevar el timón, objetivos del negocio, título de patrón de barco, métricas de efectividad en busca del “outcomes”, faro, mejora continua, piloto automático, OWNER DEL PROCESO.

Imaginemos una familia de un empresario – el negocio - que es invitada por unos amigos a pasar y disfrutar de unos días de vacaciones en un maravilloso yate. La estancia es enriquecedora pero dicho empresario, visionario y emprendedor, empieza a interesarse, por ciertos aspectos y empieza a generar preguntas a su amigo. Le pregunta por el título de patrón de barco que dispone su amigo – curso de buenas prácticas de ITIL – de la inversión realizada por su amigo ya que el yate se lo construyeron a su antojo – requerimientos del negocio -´costes de mantenimiento del yate, amarre en puerto –infraestructura - tripulación – recursos – y otras.

En las siguientes vacaciones, el empresario - tiene una necesidad – y a través de su amigo alquila en una empresa dedicada al sector para satisfacer sus necesidades por un precio – servicio - un barco de recreo – proceso – con tres tripulantes – recursos con diferentes roles que interaccionan en el proceso – y un patrón que dirija la embarcación – owner del proceso. Establece un ambicioso plan de viaje – estrategia y establecimiento de los objetivos del negocio - con diferentes escalas, visitas a realizar para optimizar el gasto ocasionado que  le transfiere al patrón para llevar a cabo – actividades de control del proceso.

Terminada la travesía el empresario, hace repaso y compara el plan estimado – métricas – con la realidad – objetivos de negocio - y toma como decisión que la inversión realizada en dichas vacaciones no ha logrado sus expectativas y por lo tanto, aunque le apasione este disfrute vacacional, debe plantearse otro forma de llevarlo a cabo. Teniendo en mente el problema surgido en el barco – proceso – que al dejar el patrón – owner del proceso - en el tercer día el piloto automático, por un fallo en el mismo – herramienta que soporta al proceso – estuvo toda la noche a la deriva, desviándose de su rumbo 60 millas, con la consiguientes consecuencias para su familia – el negocio- nerviosismo, estrés y otras.

Circunstancias de la vida, recibe un herencia y con la misma, proyecta una iniciativa en su horizonte – oportunidad para el negocio - y en base a las experiencias anteriores, decide establecer otro nuevo plan vacacional estableciendo una estrategia a corto, medio y largo plazo en base al analizar su situación – DAFO.

El empresario, decide que uno de sus hijos obtenga el título de patrón de embarcación. Decide construir su propio barco en base a sus necesidades. Detallando cada actividad a realizar en dicha construcción. Definiendo la tareas y las responsabilidad a llevar a cabo, por el personal que va a construir su barco. Establece unos tiempos de construcción. Le dota de la tecnología punta actual que existe en el mercado. Una vez construido lo bautiza con el nombre de Proceso de Gestión de… y procede a su botadura; emprende y lleva a la realidad su ansiado y esperado sueño. Hacerse a la mar, con su familia, gestionando y controlando la travesía a realizar, en base a su plan trazado, estableciendo mejoras paulatinas en el plan vacacional, en base a posibles desviaciones que se produzcan y que no estuvieran contempladas en la bitácora a realizar.

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Owner del Proceso: “La Fábula del barco de recreo”

Definición del Proceso de Gestión de Cambios y sus métricas asociadas. Parte I

Alineándome con una idea de la entrada anterior, donde toda definición de proceso y sus métricas asociadas deben realizarse al mismo tiempo, siendo el objetivo de ambos conceptos - su medida -  estar únicamente relacionada por y para el negocio, establezcamos un ejemplo con el proceso de Gestión de Cambios.

La Gestión de Cambios es el proceso que “Supervisa” la implementación de los cambios de la infraestructura (servicios y los componentes que los soportan) para promover beneficios para el negocio así como de causar el menor impacto posible al negocio. El proceso que ejecuta  - brazo ejecutor del cambio - dicha implementación es la Gestión de la Entrega.

Creo que este aspecto puede ocasionar bastante confusión y espero intentar paliar  o eliminar dichas dudas sobre la misma (si las hubiere) con el siguiente párrafo.

La Gestión de Cambios evalúa el impacto del cambio (Assess: evalúa el desempeño previsto), aprueba/deniega el cambio, autoriza el cambio, por último Evalúa la post-implementación (Review: evalúa el desempeño real) y muy importante, el responsable o gestor del proceso cierra el cambio (O DEBERÍA HACERLO, por una vital cuestión: es la única manera de supervisar y tener todo bajo control de principio a fin).

Mientras que la Gestión de la Entrega, se encarga de construir el cambio, controla la implementación, informa y controla el lanzamiento y pone el cambio en producción. Así como ejecuta el PIR – realiza el estudio de la revisión post-implementación - facilitando su resultado a la Gestión de Cambios y/o Problemas dependiendo de su origen.

Gráficamente no serían dos proceso separados si no que la Gestión de la Entrega estaría “como” incrustada dentro de la Gestión de Cambios.

Su alcance debería ser definido dependiendo del ámbito de nuestra definición de infraestructura (a qué llamamos servicio y sus componentes que lo soportan) que nuestro proceso pretende supervisar su alteración de un estado a otro (posible definición de cambio). De forma genérica, está claro, que nos aparecen de forma rápida en nuestra conciencia, las categorías de HW y SW.

Y me pregunto, ¿Por qué no añadir en este punto la documentación? Cuántos problemas hay en las organizaciones, con la documentación, su generación, aprobación, versionado, su mantenimiento y revisión. Si de esta categoría se encargara el proceso de Cambios, ¿cuánto ahorraríamos en re-trabajos (dedicando nuestros recursos a otro menester o tarea, a esto se llama eficiencia) y costes en nuestro día a día, el tomar dicha decisión? Si compráramos una hucha e insertáramos el dinero de lo comentado, creo estar en disposición que el ROI de la inclusión de la documentación como elemento a supervisar por Cambios retornaría en menos de lo que estimaríamos, en un principio.

Otro ejemplo; imaginemos que nos hemos certificado en una norma. Aunque cada documento tenga o deba tener un responsable, el control de dicho documento sería supervisado de forma transversal a toda la organización, por el proceso en cuestión. Otra cosa sería su ubicación (red, intranet, CMDB, gestor documental, etc), o el apunte de dónde está ubicado (CMDB). El apunte es sencillo. Por supuesto. El realizarlo tiene bastante trabajo. Por supuesto. Estaría alineado con los objetivos de la organización, de tener un control de la documentación y que esté disponible en cualquier momento, para cualquier individuo con los correspondientes permisos y aparte sirva de evidencia para nuevas auditorías. Es obvio, que sí.

¿Qué objetivos relacionados por y para el negocio presenta dicho proceso de Cambios? Considero que para que el negocio tenga el mínimo impacto al llevar a cabo la adopción de un cambio para satisfacer una necesidad de nuevas prestaciones o por falta de capacidad en su infraestructura, es condición necesaria y suficiente, el asegurar para dicha SUPERVISIÓN que se utilizan métodos y procedimiento estándares para manejar eficiente y rápidamente dicha adopción o cambio. Y se tenga de la autoridad pertinente para su cumplimiento.

Si se dispongo de este rigor y de una cultura suficientemente implantada en la organización, las actividades del propio proceso tendrían un grado de eficacia y eficiencia bastante alto, eliminando las tales consabidas incidencias acaecidas por no disponer del rigor y procedimiento evaluador antes de realizar dicho cambio, en nuestro entorno de producción. La optimización de los recursos sería estratosférica, la priorización y calendario establecido y publicado a todos los niveles que intervinieran en este proceso o el de la entrega, recortaría y nos daría otro gran objetivo ansiado por el negocio. Entregar cambios de acuerdo a los tiempos que el negocio necesita.

Y por último si partimos con la premisa (si es de interés para la organización en la que se defina este proceso) que el responsable o gestor de cambios es el que cierra el cambio. Es el proceso de gestión de cambios el que indica cuándo se da por terminado el mismo (o incide en su marcha atrás, por no conseguir el desempeño o la razón por la cual se ha llevado a efecto en dicho instante o pasado un tiempo tras evaluar el informe del PIR realizado por la Entrega) y por tanto antes de su cierre, es el que promueve la veracidad de la información actual de nuestro infraestructura, proporcionando a la gestión de configuración, su aprobación para que establezca las nuevas propiedades, valores o atributos de sus CI´s o las modificaciones acontecidas por la adopción de un cambio.

En la siguiente entrada hablaré de las métricas asociadas a dicho proceso y cómo éstas así con la definición del proceso están alineadas como objetivo fundamental y único con el negocio.

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Definición del Proceso de Gestión de Cambios y sus métricas asociadas. Parte I

Sistema de Métricas. Parte II

He vuelto a leerme el libro “Metric for IT Service Management”. Y no hay nada como incidir en conceptos para profundizar, aseverar nuevos aprendizajes, enfoques, proyecciones y nuevos puntos de vista, que me gustaría compartir con la audiencia.

¿Cuál es el propósito de un modelo de métricas? Para mí solamente hay una respuesta. Medir aquello, que únicamente tenga sentido para el negocio. Con dicha respuesta, asevero una directriz que deberíamos tener ya presente a nivel de empresa. Desde mi punto de vista, deberían dejar de existir los objetivos de TI, proyectos de TI, casi todo aquello que habla de TI. Y tomar conciencia; modificando su contenido tanto sintáctico como semántico, para convertirse única y exclusivamente en objetivos para el negocio (con diferentes niveles estratégicos, tácticos y operativos, pero mirando solo al negocio o hacia y para su resultado), proyectos para el negocio, etc. Dicha base estratégica, se asentaría en el lenguaje de cualquier organización, y se fundamentaría más concretamente - sin tirarnos de los pelos - visionando hacia dónde ir, si sentáramos al CIO en la misma mesa que el CEO. Y ambos hablaran, por fin el mismo idioma y tuvieran los únicos y mismos objetivos a cumplir y alcanzar.

Volvamos a la unidad de dicho modelo. ¿Qué es una métrica y para qué sirve? Es un indicador que nos debe permitir medir la calidad del servicio qué prestamos. Nos debe motivar al describir cómo de bien lo estamos haciendo, al realizar nuestras actividades cotidianas, basadas en obtener un resultado...no olvidemos...para el negocio. Nos debe hacer reflexionar qué acciones o medidas correctoras de mejora continua debemos llevar a cabo, para corregir las desviaciones en la calidad de los resultados y el comportamiento de nuestros procesos. Nos debe representar la madurez de los mismos y nos puede evidenciar cuál es nuestra situación con respecto al mercado (benchmarking).

Una buena práctica, que acelera la madurez de la organización, es definir y adoptar a la vez procesos con su correspondiente modelo de métricas. Siendo este proceso sencillo y rápido, adaptando en primera instancia la definición de procesos considerados como estándares y adaptándolos a las particularidades de cada empresa. La optimización de los procesos, de sus actividades, de su entendimiento y control - de su eficacia y eficiencia - es factor necesario y suficiente, sí desde el primer momento se hace a la par de métricas específicas, medibles, alcanzables, realistas y proporcionadas a tiempo, ese acrónimo reconocido como SMART.

La razón estriba en el concepto de control. Únicamente se puede controlar un proceso, una vez establecidas su medida. Hecho esto, podremos comparar tiempos de cada transición entre estados con otros procesos similares. Así como podremos identificar cuáles son las transiciones que consumen más tiempo y recursos con el objetivo de centrarse en estos puntos para evaluar y realizar posibles mejoras en los procesos.

Otra buena práctica es que cada proceso debería disponer o tener un métrica que nos midiese la satisfacción del cliente. No solamente, el de siempre, el de gestión de incidencias y peticiones de servicio. Piensen y tómenlo a consideración si les parece correcto.

Por último, si es que se ha invertido dinero en definir e implantar procesos, métricas y sus correspondientes herramientas de gestión de apoyo. Por Dios, ¿Hacen algo con los informes que detallan o describen cómo lo estamos haciendo?. ¿Analizan los resultados obtenidos con los esperados? ¿Toman alguna acción correctora o analizan y estudias posibles mejoras dentro del proceso?. Hablo en conjunto o del propietario del proceso, que para eso exclusivamente está. Ya que de forma común la definición del mismo, la suele realizar el consultor o la empresa de turno adjudicataria a tal efecto. Por tanto, respondamos. ¿Realmente gestionamos los procesos adoptamos en nuestra organización? ¿Si lo hacemos, Cómo y para qué?

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Sistema de Métricas. Parte II

El poder absoluto que todo lo mueve y controla: EL SISTEMA

El viernes tuve la oportunidad de introducirme de nuevo en las entrañas del sistema, disfrazado, enmascarado, como un cuerpo inocuo, traslúcido, sin expresar emociones ni pensamientos como un elemento más, para intentar aprender y comprender su forma ser, de actuar, de comportarse.

Deambulando por sus múltiples caminos y formas de canalización, para encontrar y entender por qué la unidad máxima permitía un comportamiento fuera de estrategia, táctica y operativa, a un elemento o componente perteneciente de su ser.

Una luz empezó a vislumbrarse en la lejanía. Una voz atronadora comentó sé quién eres y lo que intentar hacer, parece que no conoces mi capacidad y poder sobre las cosas.

Me venía a la cabeza, sobre mi estudio la definición encontrada en la RAE sobre dicho ente:

sistema.

(Del lat. systēma, y este del gr. σύστημα).

1. m. Conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre sí.

2. m. Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto.

Aunque la que me provocaba más incertidumbre era la siguiente:

por ~.

1. loc. adv. Procurando obstinadamente hacer siempre algo en particular, o hacerlo de cierta manera sin razón o justificación. Me contradice por sistema.

La voz continuaba susurraba, no te cansas. Tus esfuerzos y sacrificios antes, ahora y después son baldíos. Únicamente yo tengo el poder, así como la voluntad a mi antojo de cambiar y volver al equilibrio cuando me satisfaga y quiera. No te das cuenta que por mi aburrimiento, dejo hacer a esos pequeños elementos que me componen, como dulces marionetas manejadas por mis hilos, que a veces, se salgan de la línea, para ver cómo afecta sus actos en los demás. Igualmente te diré, que si piensan de forma cobarde en tu huída para convivir con otro ente hermano como yo, estarás al principio emocionalmente activo, cambiante, pero solo será provocado por que mi hermano querrá conocerte y ver como interactúas, manejado también con unos similares hilos. Pasado el tiempo, volverás a sentir y comportante, como lo haces en este en el que convives. Ríndete y hazte a la idea, así dejarás de sufrir.

El eco de la voz se perdía en la lejanía así como aquella extraña luz se apaciguaba en el horizonte. La estancia cambiaba mientras de nuevo escuchaba aquella otra voz, que me solicitaba qué hago cuando los demás me someten a presión. Y cuando bajo mis pensamientos me siento cargado de dudas e incertidumbres. Haces algo cuando vislumbras diferentes situaciones que aborreces en la organización en la que trabajas. Cuáles son tus esperanzas e ilusiones. Y tus frustraciones. Por qué piensas que eres el mejor o cuáles son tus ventajas competitivas. Piensas que dispones de una manantial de energía. Cómo lo manifiestas y trasmites.

Hervie Rodríguez se sentía abrumado desde que había hecho aparición en aquella maravillosa y desconcertante estancia y opulencia, de la corporación Wasnul CO. Con tu pin reluciente de color morado, que lucía con prestancia, no visualizaba que con su contacto había entrado sin su conocimiento y consentimiento, a ser un elemento más de las fauces del sistema. Su futuro, se había escrito y determinado. Su destino, como actor estaba empezando a ser manejado por los hilos infranqueables, del director de orquesta de la obra. Desde ese instante, su voluntad, afán y actitud controlados de por vida, tornándose a rojo todos sus KPI de ahora en adelante, sin acciones correctoras, todas ellas manejadas por el estado de ánimo y poder absoluto de dicho ente: El sistema.

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El poder absoluto que todo lo mueve y controla: EL SISTEMA

Seminario Green IT y la Política Corporativa

El jueves pasado tuve el placer y la oportunidad de asistir en Tecnofor, a un seminario de Green IT y la Política Corporativa, que para los que les interese el tema, podrán visualizar las presentaciones realizadas a través de http://blog.tecnofor.es/.

Antes de comenzar la misma, disponíamos de unos trípticos, sobre diferentes temas. Uno de ellos hablaba e introducía Green IT. "Un conjunto de iniciativas estratégicas y tácticas dentro de una organización y con el fin de reducir el impacto ambiental". Así como continuaba. "Una solución de Green IT se analiza desde los suministradores, el inicio del servicio y el final del mismo, creando una cultura en la forma de hacer las cosas dentro de una organización por parte de sus empleados, clientes y proveedores".

Empezó el evento. Mientras que el primer ponente, con gran vocación y maestría, nos iniciaba y nos trasladaba su visión, slide a slide. Hubo una que a continuación se muestra, me causó gran impresión y, mientras que el ponente, o sus palabras se iban ralentizando y minimizando e iba avanzando, mi pensamiento seguía visualizando y creando un paradigma con dicho ciclo de vida, de la repercusión del antes y después de lo que está ocurriendo hoy en día. Sobretodo la impresión dentro de dicho diagrama de flujo. NOSOTROS. 

Dentro de ese Nosotros hablando en primera persona sobre dicho tema cabía plantearse unas cuestiones sobre. ¿En qué cosas creo? ¿Qué papel puedo jugar en la sociedad? ¿Identifico la verdadera importancia del tema, o es pasajero, como me coge con cierta distancia, no es mi problema? ¿Puedo realizar algo como aportación? ¿Cómo concibo una empresa excelente? ¿qué quitaría o añadiría en la actualidad en el mundo empresarial?. Debería tener y disponer nuestras empresas, como posible misión y visión, como ente social una Responsabilidad Social Corporativa  (RSC). Tenemos conciencia de nuestro status quo dentro de la "cadena de valor de la sociedad". Interesante. Ciertamente interesante. Qué podríamos hacer de forma individual como indica Javier Sánchez Álvarez, para dicha transformación social, utilizando Green IT, cada uno con sus medios. Si sumáramos esfuerzos podríamos alcanzar una infinita cadena de voluntad y solidaridad. Es posible. En nuestras manos está.

De nuevo, se alza levemente la voz del ponente y radica sacándose de su chistera, ejemplos y pequeñas acciones, que tenemos asequibles y prácticamente con poco coste. "El utilizar la letra Century Gothic puede ahorrar un 30% en toner". "La utilización de un fondo de pantalla, repercute en un 22% del consumo total, prácticamente gasta lo mismo que si estuviéramos trabajando". Un estudio que identifica el diferente gasto sobre la utilización de diferentes sistemas operativos. Windows Vista se llevaba la palma. Menos mal, que en el estudio, Microsoft había puesto manos a la obra, y con su Windows 7 minimiza la problemática al empezar a pensar en el consumo y en verde. Otro concepto excelente. GreenWash. 

Dicho término radica en determinadas acciones o prácticas que realizan ciertas compañías al presentar un giro  en la presentación de sus servicios y/o productos para hacernos ver a la sociedad que son respetuosos con el medio ambiente, pero que dichas acciones son meramente de forma y no de fondo, por lo que es un gran engaño comercial y marketiniamente de dichas empresas al decir que son verdes, cuando realmente no lo son.

Las otros dos ponencias prácticas, también me aportaron quitarme la venda de la ceguera, y tener constancia de algo tan importante hoy en día en nuestra sociedad. Entre otras cosas de Conzumo, me quedó su mensaje. "1 REDUCE ...2 REUSE ... 3 RECYCLE". De Indumetal, su gran labor de reciclaje. Su gran giro estratégico cuando en época de crisis, visionó ese dónde queremos llegar, que hoy en día es una realidad. Y la falta de información que actualmente tiene la sociedad sobre las normas, diretrices y actividades que se están realizando desde hace tiempo pero que no se tienen constancia. 

De nuevo haciendo girar la rueda del aprendizaje, constatando la fase de ignorancia en el tema, solamente con visualizar a través de la red, todo aquello que me estaban perdiendo no por falta de interés sino por que no había tomado realmente conciencia del tema o alguien como he comentado me haya abierto, los ojos.

Para terminar, en la fase de networking, a mitad del seminario, apartado con mis pensamientos, se acercó unos de los ponentes, con su excepcional corbata burdeos (eso creo, espero que no delate mi daltonismo) y me comentó que me estaba apareciendo el tema si me resultaba interesante. Le comenté, realmente era de mi interés, pero a él, una vez pasado unos días, y habiendo tenido tiempo de pensar en el tema, le podría haber descrito lo que estoy transmitiendo en esta entrada y, es por ello, que a él, si me lee, se la dedico. Espero que sea de tu agrado.

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Seminario Green IT y la Política Corporativa

¿Para qué, Por qué, Cuándo y Cómo hacer correctamente nuestro trabajo dentro de la Gestión de Servicios IT?. Parte I.

Sí evaluáramos estas sencillas preguntas e intentáramos darle respuesta teniendo en cuenta o enfocando las mismas, a nuestro hacer cotidiano creo que nos darían la contestación inherente o la razón por la cual, muchas veces, aunque creamos o tengamos la sensación que hacemos nuestras tareas correctamente realizadas, no llegamos a su máxima extensión de hacerlas de forma correcta, traducidas a resultados, productividad, eficacia, eficiencia y efectividad en base a estos criterios, directrices de nuestros superiores o siguiendo una estrategia preconcebida sea en la propia empresa o en el cliente.

Considero que para crear o disponer de cultura de servicio, en el grupo, en el departamento, en toda la organización, debe existir la premisa de estar los integrantes de la misma alineadas, y aparte en poder obtener o tener disponible toda la información precisa, que requiera su actividad y responsabilidad para realizar o poder realizar su trabajo de la mejor forma posible en base a los criterios antes planteados.

Pongamos un ejemplo con una serie de perfiles dentro de la TI, y demos respuestas a las preguntas planteadas en la entrada, teniendo además en cuenta que dicha TI dispone de procedimientos establecidos y adoptados.

1)     Operación 24x7 y CAU.

2)     Técnicos de 2º y 3º nivel.

3)     Coordinadores de Cambios y Jefes de Proyecto.

4)     Gestor de Servicios y Gerentes de Cuenta.

Para buscar la excelencia ideal (y posiblemente considerada por algunos utópica, opinión respetable por cierto y aceptada) en el trabajo así como poder medir y catalogar la creación de valor dentro de esa Gestión de Servicios como interesados y en los resultados que se espera de los mismos, antepongamos que los perfiles tienen actitud, capacidad y responsabilidad probada.

Operación 24x7

¿Para hacer correctamente el trabajo un operador 24x7 qué información debería conocer o tener disponible, bajo herramientas, gestión de conocimiento o procedimientos para realizar sus actividades o tareas?

Creen que dicho perfil debería disponer a su alcance de la siguiente información para disponer del conocimiento y actuar en consecuencia de:

Todos y cada uno de los servicios en producción que está monitorizando, su descripción, su SLAs (disponibilidad, ventanas de mantenimiento, horarios de servicio, …etc), sus particularidades, sus funcionalidades (por cultura de servicio), los procedimientos asociados en caso de interrupción o degradación de los mismos (escalados funcionales y jerárquicos incluidos).

Creen que debería tener catalogados y clasificadas todas las actividades a realizar por los mismos, para que no solamente ellos si no el resto de grupos supiera con exactitud qué realizan en cada una de ellas y cuál será el resultado de tu intervención o trabajo.

¿Por qué? Aunque pueda considerarse un perfil bajo, con poca experiencia, con índice alto de rotación, es un integrante de la cadena de valor en la prestación de servicios, y por lo tanto, siempre se debería tener en cuenta, apoyarles, formarles, notificarles cualquier cambio que se produzca, sí en esos servicios que como primer eslabón hace que de forma reactiva se active el proceder ante contingencias del servicio.

¿Cuándo? Si dicho perfil se le predispone y se le describe el qué debe realizar y su por qué, estará capacitado y predispuesto en alto grado de realizar correctamente su trabajo, cuándo se dé, dicha circunstancia sobre la que deba actuar.

¿Cómo? Si cada input de entrada a sus actividades está detallada y procedimentada, les aseguro ya que anteponemos actitud, capacidad y responsabilidad, con una tasa de error muy baja, que dicho perfil sabrá cómo hacer o actuar y proporcionar siempre la misma salida o parecida justificada en tiempo y en base a lo estipulado.

¿Estoy comentando alguna incongruencia?, ¿Es utópico?, ¿Es imposible llevar a la práctica lo qué planteo (qué no sea una traba el tiempo)? ¿Cómo hacerlo?

CAU

¿Para hacer correctamente el trabajo un integrante del CAU qué información debería conocer o tener disponible, bajo herramientas, gestión de conocimiento o procedimientos para realizar sus actividades o tareas?

Creen que dicho perfil debería disponer a su alcance de la siguiente información para disponer del conocimiento y actuar en consecuencia de:

Toda la información anteriormente comentada sobre los servicios bajo el perfil de operador 24x7. Además debería disponer por cada servicio, de cuáles son los usuarios de los mismos (su perfil o categoría (usuario, directivo, VIP) dentro de la o su organización, dependiendo del servicio para dar el mejor trato y prestación posible), cuáles son los responsables de dicho servicio, cuáles son las peticiones de servicio contempladas y procedimientadas que cualquier usuario puede solicitar para dicho servicio,

¿Por qué? Aunque pueda considerarse de nuevo un perfil bajo, con poca experiencia, con índice alto de rotación, es un integrante de nuevo de la cadena de valor en la prestación de servicios, y por lo tanto, siempre se debería tener en cuenta, apoyarles, formarles, notificarles cualquier cambio que se produzca en dichos servicios ya que es el punto único posible de contacto de los usuarios, para establecer consultas, peticiones de servicios o transmitir una incidencia por mal funcionamiento o pérdida del servicio.

¿Cuándo? Si dicho perfil se le predispone y se le describe el qué debe realizar y su por qué, estará capacitado y predispuesto en alto grado de realizar correctamente su trabajo, cuándo se dé, dicha circunstancia sobre la que deba actuar.

¿Cómo? Si cada input de entrada a sus actividades está detallada y procedimentada, les aseguro ya que anteponemos actitud, capacidad y responsabilidad, con una tasa de error muy baja, que dicho perfil sabrá cómo hacer o actuar y proporcionar siempre la misma salida o parecida justificada en tiempo y en base a lo estipulado. Sabrá gestionar y realizar seguimiento de la realización de la petición de servicio o de la incidencia durante todo su ciclo de vida, informado según se produzca cualquier cambio que deba informar al solicitante.

Diréis he repetido frases y párrafos. Sí, con una razón. Sacar factor común de los mismos y podréis visualizar que la realización de un trabajo una única vez (y claro está su mantenimiento) en base a disponer de primeras para estos dos perfiles de la información lo más completa de cada servicio al que prestan o realizar sus tareas cotidianas, con la misma nutre de manera transversal a estos y resto de perfiles dentro de la TI y caso de estudio. Por lo tanto, puede que la disposición en la creación de dichos grupos, sus obligaciones y funcionales según las necesidades del negocio, se lleven a través de iniciativas y estrategias en paralelo generando silos funcionales y no visualizando por tanto las sinergias que deberían establecerse.

¿Estoy comentando alguna incongruencia de nuevo?, ¿Aparte de redundante, sigo siendo utópico?, ¿Es imposible llevar a la práctica lo qué planteo (qué no sea una traba el tiempo)?

Seguro que me he dejado alguna cualidad o información que debiera conocer de dichos perfiles, les animo en su participación, ya que espero, deseo y considero que esto es un debate abierto no un monólogo, para adquirir conocimiento y expertise en los interesados en dicho tema o entrada. Crearé otras tres entradas en base a las otras tres categorías planteadas como caso de estudio. ¿Qué opinan?.

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¿Para qué, Por qué, Cuándo y Cómo hacer correctamente nuestro trabajo dentro de la Gestión de Servicios IT?. Parte I.

La satisfacción de trabajo bien hecho. El Lapso del éxito

"Ser justo es de sabios". Aunque un servidor no se considere como tal. En mi foro interior, cada vez tengo más impregnado, que el lapso o punto álgido del éxito radica únicamente, en hacer partícipes y hacer visible el trabajo conjunto que has realizado junto con tus compañeros, con nombres y apellidos, para alcanzar los resultados o los objetivos marcados.

La generación de valor grupal que se genera es ilimitada, la estima de uno, por hacer lo correcto, tanto profesionalmente como personalmente se realza, pero la autoestima que generas al grupo, tilda y pone las premisas necesarias, para que antes de acometer cualquier actividad, proceso o proyecto, hayamos andado un largo trecho, antes de darse el pistoletazo de salida, para la nueva tarea encomendada. Eso para mi, es idealizar y poner en marcha el concepto de cultura, ya sea de servicio, de organización, de grupo hacia la competencia.

Estoy en continuo estudio y aprendizaje para alinear el ser cada día más competente con la creación de valor generada a mi empresa o al cliente. Analizar qué obtiene el cliente y cómo lo obtiene, debería ser una tarea de dicho aprendizaje. Entender dicho concepto, radica en utilizar la experiencia y el conocimiento que uno tiene en su trayectoria profesional y saberlo aplicar trasladándolo o proyectándolo a la realidad.

Igualmente importante, es una vez entendido hacerlo participes a personal que quiera crecer profesionalmente y tengo su talento minimizado por razones que no vengan al caso. Quitar las vendas o ayudar a quitarlas, es de las sensaciones más gratificantes que sigue uno de mis principios; dar sin recibir, tal y como especifica la cabecera de este blog.

A veces, por miedo a tu competencia, recibes zancadillas, pero no te deslizas por el suelo, uno está por encima de ello. Pobre de ellos. En el fondo siento lástima. Únicamente debes visionar la meta. Debes expresar y compartir la vocación de sentirte feliz con el trabajo que realizas. Debes sentir el valor como propio, para olvidarte de incertidumbres y riesgos. Debes visualizar la oportunidad, ya que con esfuerzo, sacrificio y auto-superación, podrás volver a disfrutar de ese pequeño lapso de tiempo, llamado éxito, colmando tu satisfacción por el trabajo bien hecho.

Me siento dolido por cierta información llegada a mi consciencia, por la cual, se ha vulnerado los principios subyacentes que consideraba que se tenía en cuanto a honestidad e integridad hacia mi persona. Pero esto, tal y como he indicado anteriormente, queda en un plano inferior, de nuevo pobre de ellos. Su consecuencia llegará por la falta de fidelidad y yo alcanzaré mi destino. Creen que tienen y controlan la sartén por el mango, pero mis compañeras de viaje, responsabilidad, competencia, visión, vocación, valor y esfuerzo, me liberarán de sus ataduras y me darán el resto. Por lo tanto, uno a de seguir siendo como siempre el mejor profesional, hasta que la oportunidad llame a la puerta.

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La satisfacción de trabajo bien hecho. El Lapso del éxito