lunes, 26 de abril de 2010

¿Que fué antes?, ¿el huevo o la gallina? ¿el cambio o el project? ¿la patata o el microondas?

El objetivo de este blog, es aparte de escribir sobre mis inquietudes, es analizar las respuestas a mis entradas e inclusive captar nuevas ideas, para compartir conocimiento, sea el tema que se trate. En la entrada apertura de este blog, un anónimo, realizó el siguiente comentario, al que intentaré darle respuesta. ¿Que fué antes?, ¿el huevo o la gallina?.
Stephen R. Covey, en el apéndice de su libro, "El 8º Hábito", da respuesta a la pregunta planteada, con un principio clave para el rendimiento en la organizaciones, la efectividad, al describir la fábula de Esopo, que a continuación les describo.

"Un granjero pobre, descubre que su única gallina, ha puesto un deslumbrante huevo dorado. El granjero, no creyendo lo visualizado, manda examinarlo, y parece que su suerte ha cambiado. El huevo es de oro macizo.Cada mañana, el granjero, con gran excitación, salta de la cama y corre a toda prisa hacia el gallinero y se encuentra con un nuevo huevo dorado. Al poco tiempo ya es extraordinariamente rico.
Pero con la riqueza, llegan la codicia y la impaciencia. Incapaz de esperar día a día los huevos de oro, el granjero mata a la gallina para hacerse de una vez con todos los huevos. Pero cuando abre la gallina descubre que está completamente vacía. No hay huevos de oro. Ni forma de volver a conseguirlos. El granjero ha destruido el objeto que los fabricaba".

Covey, no identifica si primero fue el huevo o la gallina o viceversa, sino la participación ecuánime de ambos, para un propósito o fin. Define la efectividad como el equilibrio entre la capacidad de producir y la productividad. A lo que en la fábula se traduce: lo que se produce (los huevos de oro) y la capacidad productiva (la gallina).

Entrando por tanto en el mundo de las organizaciones empresariales, si las mismas se centran exclusivamente en producir huevos de oro (conseguir resultados hoy) y se desentiende de la gallina (construir capacidad para mañana) no tardarán en quedarse sin el activo que le procuran los huevos de oro. Por otro lado, si las organizaciones se preocupan excesivamente por la gallina sin fijarse objetivos en términos de huevos de oro, no tardarán en quedarse sin sustento para alimentar a la gallina. La clave está en el equilibrio.

¿el cambio o el project?. Si hablamos de implantar un nuevo servicio (o modficación de uno existente) o una nueva infraestructura y se discute si llevarlo a cabo a través del proceso de Gestión de Cambios (ITIL) o a través de un proyecto, siguiendo la metodología de gestión de proyectos. Primeramente, depende si la organización particular, tiene implantado dicho proceso y metodología.
De manera conceptual o teórica, ambos casos, lo que buscan, es solventar las necesidades del negocio, en forma de solución, justificando lo que se pretenda realizar en coste, recursos y tiempos.
La diferencia de optar por una u otra, puede darse, por la inversión que se tenga que realizar, por lo que, a nivel de proyecto, se tendría que aprobar la viabilidad de la iniciativa, realizando el Business Case correspondiente, con sus elementos que lo contienen.
A nivel de cambio, deberíamos ver, su tipología, si es evolutivo o correctivo y en su caso, también se analiza llevarlo a cabo o no, en base a la razón, su impacto sobre el negocio y costes y tiempos asociados. de igual forma, se puede acometer vía cambios, para registrar las horas de llevar a cabo el mismo alineado con lo estimado en el project.
También puede ocurrir que vaya por metodología de proyectos, y las actividades se lleven a cabo, a través del control de cambios. Por lo que, por no entrar en más detalle, según la estrategia y las diferentes metodologías que tenga adoptadas las empresas, se podrá optar por uno u otro concepto.

¿la patata o el microondas? Prefiero hacer las patatas cocidas en el microondas que a la vieja usanza.

Por lo tanto, en resumen, Para encontrar la efectividad de realizar unas patatas cocidas, se puede llevar a cabo a través de un cambio o siguiendo un proyecto, independientemente de la herramienta (cocer la patata o utilizar el microondas).
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viernes, 23 de abril de 2010

Sistema de Métricas. Parte I.

Para continuar con el propósito, de obtener eficacia y eficiencia, en las Gestión de Servicios de IT en empresas que encuentran favorable para sus intereses de negocio, invertir en las buenas prácticas de ITIL, ya sea orientada en procesos (ITIL V2, con la idea de definir esa actividad de mejora continua, comentada en mi anterior entrada) u orientada a servicios (ITIL V3, con la fase de Mejora Continua del Servicio), considero fundamental, definir y establecer un modelo de métricas.

A través de dicho marco de trabajo, se pueda alcanzar el objetivo de alinear TI con la estrategia del negocio (ITIL V2) y medir por tanto aquello que tenga sentido y valor para el negocio. O profundizado más el concepto (ITIL V3) de integrar de forma sistemática y holística ambas partes. Negocio y TI.

Llegados aquí y antes de continuar el razonamiento, por si acaso y no dar nada por hecho, les detallo, una serie de conceptos, que se utilizarán:

COBIT: Control OBjetives for Information and related Technologies
ITIL: Information Technology Infraestructure Library
KGI: Key Goal Indicator. (Indicador clave de objetivo)
KPI: Key Performance Indicator (Indicador clave de rendimiento)

Así como si están interesados en profundizar sobre el tema, les recomiendo el título “Metric for IT Service Management”. Más información sobre este libro la puede obtener en la web del itsmf España, a través del siguiente: 

El alcance del Sistema de Métricas, debería imbricar todos los procesos ITIL adoptados, para obtener información de control y gestión sobre los mismos, aunando conocimiento para el cumplimiento de los objetivos de TI.

Para que el gobierno de TI, realice las acciones o toma de decisión oportunas, si la información recopilada y analizada, de sus objetivos cumple con lo pactado con el negocio y con sus objetivos.  O si realiza las correcciones o acciones de mejora, para solventar dicho gap entre ambos objetivos que deben ir alineados o integrados.


De ahí viene la relación fundamental que se establece entre CobIT e ITIL. Una vez establecida por la empresa sus objetivos de negocio y planes estratégicos, a través de CobIT, se alinean dicho objetivos de Negocio con los objetivos de TI, relacionando los objetivos de Control del primero con los procesos de ITIL. Por lo que, si se establecen los Outcomes a nivel de proceso relacionado con el negocio, a través de la realización de las diferentes actividades de cada proceso y se miden e identifican los indicadores validando los target definidos anteriormente, su cumplimiento, estará integrado. Por lo que la definición a nivel de empresa va de arriba abajo, y la medición, control y verificación de los definido en base a los objetivos de negocio, se validará, propagando dichas métricas de abajo hacia arriba.

Por último, en esta primera parte, es fundamental, definir y conocer el alcance de dichas métricas, en cuanto a eficacia, eficiencia y efectividad.


Las métricas de eficacia, miden si las actividades son realizadas de forma correcta, evidenciando que siempre que se espera o se dispara una entrada, ocurrirá siempre la misma salida.

Las métricas de eficiencia, miden si estas actividades eficaces, que se realizan de forma correcta, se ejecutan con el menor coste y esfuerzo mínimo (recursos).

Las métricas de efectividad, se concentrar en que la salida del procedimiento, alcance el resultado esperado por el negocio (outcomes).

Nota: Como el objetivo del blog es compartir ideas y experiencias, todas las imágenes, información y datos que estén reflejados, pueden utilizarse de forma libre como se desee.
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miércoles, 21 de abril de 2010

¿Realmente se “Controlan” o “Gestionan” los procesos una vez adoptados según las buenas prácticas de ITIL o se debería quitar la palabra “Gestión” de los mismos?

Un proceso podría describirse como un conjunto actividades relacionadas entre si, con el siguiente propósito. Su fin, obtener o alcanzar un objetivo definido. Definición e imagen, supongo que conocidas, se detallan en diferentes libros, foros, o se describen y relatan en cursos de formación. De igual forma, se detallan los elementos del proceso, entradas, salidas, actividades, roles, recursos, owner, objetivos, indicadores de calidad y rendimiento.


Tomemos como premisa, cualquier empresa, que haya invertido en las buenas prácticas de ITIL, para mejorar su eficacia y eficiencia en la gestión de servicio de TI. La misma ha definido y ha adoptado en su organización, diferentes procesos ITIL.

Utilizamos constantemente, la codificación de “proceso de gestión de …” pero sin que particularicemos en un proceso. ¿Estamos seguros que realmente dicho proceso se gestiona?. ¿Se controla el proceso?. Se mide y/o hay definida una actividad de mejora continua.

Habrán oído o leído la frase, “Todo lo que no se puede medir, no se puede gestionar”. Mi opinión al respecto, es que aunque se definan indicadores, se midan y se obtengan informes para sacar en claro la salud de dicho proceso, el dueño del mismo, debería definir en cada uno de ellos, una actividad de mejora continua.

Con ella y; junto con la de otros owner de otros procesos adoptados, aunarían información y conocimiento relevante de la situación actual, para la toma de decisiones junto con el Service Manager, en cuanto a eficacia, eficiencia y efectividad de la gestión de servicios y en definitiva, verificar si las actividades van alineadas con la necesidades del negocio, alcanzando los outcomes estratégicamente planeados. Sin que obvien, si tienen presente, el nivel de madurez evaluado de cada proceso, y que actividades o acciones, se tiene proyectadas, para incrementar dicha madurez, según el plan de acción pertinente.

Por lo tanto, siguiendo mi razonamiento, la idea sería, disponer de una actividad de mejora continua, paralela al resto de actividades principales y, que sería estándar y aplicable a cada uno de los procesos que se implantarán en dicha organización, referida anteriormente.

La figura siguiente, muestra el contenido dentro de dicha actividad de mejora continua, con 3 flujo dispuesto en forma paralela:

Sistema de Métricas del Proceso
• Sistema de Informes del Gestión

• Sistema de Auditorías

Y las salidas de las anteriores, seguiría un flujo en serie, con el sistema de mejora continua del proceso.

El Sistema de Métricas del Proceso, estaría compuesto de dos actividades, en las cuales, el owner del proceso, definiría los indicadores, los implantaría y marcaría las directrices necesarias para su recolección, según una periodicidad. Y por otro lado, validaría y custodiaría dichos valores obtenidos.

El Sistema de Informes de Gestión, estaría compuesto de dos actividades, en las cuales, el owner del proceso, se encargaría, de manera continua y fija, generar informes de gestión y su distribución, al resto de owner y gestor o manager de los servicios TI.

El Sistema de Auditorías, contendría una actividad consistente en auditar end-to-end todo el proceso, en base a unos requerimientos, control de calidad, para que desde fuera del mismo, se evaluara su eficacia y eficiencia.

Con la información contenida en los tres anteriores sistemas, vendría el flujo en serie, en el cual, con una periodicidad definida, se analizaría y evaluaría los resultados anteriormente citados, generando unas conclusiones y acciones a tomar, que vendría refrendadas en un documento, en el que se identificarían y definirían diferentes propuestas de mejora.

Dicho documento, sería distribuido al comité para su estudio, análisis y debate. Y en caso, de aprobarse alguna de las medidas dispuestas en dicho documento, se implantarían y se llevarían a cabo.

Y desde aquí vuelta a empezar. Por ello, tras varios recorridos por el proceso, la mejora continua, traería, la efectividad del proceso, en el que las salidas del mismo, debería estar más cercanas a los outcomes definidos en los objetivos, todo ello, relacionados con el negocio.

Propondría que opinión les merece y les animaría a establecer y compartir diferentes ideas, sobre el tema expuesto.
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martes, 20 de abril de 2010

Premio emprendedores 20XX a la empresa innovadora por la creación de la fórmula para la efectividad en la gestión de reuniones

Un grupo de emprendedores, realizaron un Brainstorming, sobre crear una oportunidad de negocio y abrir nuevo mercado; y se les ocurrió llevar a cabo un Benchmarking sobre una muestra de empresas. El alcance de dicha encuesta, fue obtener el feedback correspondiente, sobre la efectividad de las reuniones en el trabajo y calcular su rentabilidad asociada de cara al negocio.

Los resultados de la mismas (entre otros, falta de salas por la demanda, coste por traslados, inclusive había comentarios, que se tendría que aumentar la jornada de trabajo, para tratar la modalidad de reuniones 24x7), llevo consigo a la siguiente apuesta por dicho grupo; la creación de una nueva línea de negocio en su empresa, cuya inversión inicial fue la de comprar un edificio, en zona céntrica, de 6 plantas y transformar dicho activo, en salas de reuniones. Calcularon que el ROI asociado se concretaría en 3 meses. SOLO en 3 meses, que chollo.

El funcionamiento y prestación de servicio, sería el siguiente. A través de una web, se contrataría la reserva de salas, según capacidad y, se seleccionarían dependiendo de la misma, el material a tener a disposición siendo gratuito, así como un servicio de catering, si consideraran conveniente, la empresa solicitante del servicio.

El precio de dicho servicio, sería constatado, por un torno, en el que cada interlocutor de la reunión, insertaría su visa, y en base a su perfil, tiempo consumido de reunión, coste/hora de empresa y su efectividad y participación en la misma, automáticamente se realizaría un cómputo, generando una transacción a la cuenta, de este grupo de emprendedores.

Podría seguir con la historia, pero creo que llegado a este punto, la idea que subyace de dicha historia, estará presente en vuestra mente. Me gustaría, hacer una sería de preguntas, en voz alta.

¿Qué porcentaje de las reuniones que estáis convocados, son efectivas a nivel de trabajo?
¿Qué porcentaje de personal que asiste a la reunión la lleva preparada, del quórum total, por periodo?
¿Qué porcentaje de personal que asiste a la reunión, sabe el tema u objetivos a tratar en la misma (ya que el servicio que muestra día, hora y sala, está totalmente automatizado por disponer de blackberry)?
¿Qué porcentaje de las reuniones, a su cierre, se genera una acta con acciones concretas a realizar, fechas de su ejecución y responsable de llevarlas a cabo?
¿Qué porcentaje de la jornada de trabajo, se dedica en media a la asistencia de reuniones?

Oigo comentarios, que indican, si estoy reunido, no puedo trabajar, y el poco tiempo que me queda de jornada, me dedico a leer y contestar correos.

Hace pocas fechas para crear conciencia al personal que asiste a los centros hospitalarios, se les iba a remitir una factura, a modo informativo del coste total asociado, por la asistencia recibida.

En resumen, si habláramos de incrementar beneficios, hay gastos tangibles que se producen de forma diaria en las empresas, que bajo mi punto de vista, se sabe o se tiene conciencia de los mismos, pero no se analizan ni se tienen en cuenta (es mayor en empresas que soportan un gran coste de infraestructura), pero que si se midieran, evaluaran y se compararan con respecto a un periodo de tiempo (recordemos beneficios = ingresos - gastos) se podrían mejorar de forma razonable, creando cultura.

Por cierto, si alguien quiere emprender con dicha oportunidad, la misma está ya patentada.
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domingo, 18 de abril de 2010

La creatividad y el talento que rezuma el Rincón de Diana

No puedo iniciar de otra manera mi blog. El hábito hace al monje. Son pasadas las 8:00 de la manaña de cada día laboral y únicamente espero el sonido de mi móvil.

Al otro lado del teléfono, una voz, mi alma gemela, la persona que me incita a continuar en la brecha, que me incide a seguir aprendiendo, con su apoyo, estima y conocimiento, que me comenta su llegada al Rincón de Diana.

Gran lugar, que visitamos hace más de un año, en el que acompañados de un café, un par de porras  y un té con limón, dejamos volar nuestra imaginación, repasamos nuestras vivencias, buscamos esa causa raíz de los problemas que nos apremian, incidimos en nuestros objetivos y metas, fijamos acciones y toma de decisiones, en busca de nuestra visión futura.

Gracias compañero y  amigo, por tu apoyo y; por hacerme el día más fácil, desde las primeras horas del día.

De igual forma, espero qué el pamplonica del grupo Vendetta, inicie en su tierra, su nueva etapa personal y profesional, con los mayores éxitos posibles.

Y por último, agradecer el valor que me ha generado Tecnofor, por su trato, condición humana y profesional, culpables del aumento en mi desarrollo, aprendizaje y capacitación. Empezando por su dirección. Marlon Molina, con sus entrevistas, comentarios y consejos personales realizados, todo un lujo, se lo aseguro. Y como no, el Sr. Óscar Cobelli, culpable de la graduación dinámica de mis lentes virtuales, para obtener la mejor visión y enfoque, en lo que respecta a las buenas prácticas en la gestión de servicios y normas.
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