viernes, 12 de noviembre de 2010

La soledad antes y después en la toma de decisiones

Paul Finger, se encaminó a la estación de correos. Allí depositó su número 55 y entregó el recibo al empleado. El mismo le entregó la llave, y le dirigió a la ubicación del apartado de correos 44434. Introdujo la llave, y allí residía un gran sobre lacrado, con dos iniciales –L.A.- seguidas de un nombre, NEREA.

Paul se encaminó con rapidez a su casa. Como si se tratara de un sospechoso perseguido por alguna trama, y con sudores, miraba de vez en cuando atrás. Con nerviosismo, tal beodo en una noche de fiesta, no atinaba con la llave en la cerradura. Por fin, en su hogar. Tiró el abrigo al suelo, y se dirigió al sofá, para abrir con prestancia el sobre, cual caja de pandora, en pos de visualizar el contenido, del legado que le había dejado su compañera de trabajo años atrás.

Del sobre sacó un dossier, dos diarios que con el nerviosismo y emoción reinante, de uno de ellos, derramó en su alfombra persa, unas cuantas hojas de unos de los libros. Deposito los documentos a un lado entre dos cojínes y recogió las mismas. Encendió la lámpara y con luz tenue acercó una de las hojas y empezó a leer.

Hace diez meses comencé otro master gratuito, en la red social, escuchando, leyendo, analizando, escribiendo y participando, en un ente actual, futuro a todas luces, empobrecimiento y fuera de lugar para el que no se embarque, en el que uno puede aprender, si lo desea, más que haciendo cuatro carreras juntas, compartiendo conocimientos y experiencias, con multitud de profesores, alumnos, ideas, paradigmas, con personal afines a ciertos temas, casuísticas, problemas y enigmas.

Es una enciclopedia virtual, dinámica, global, infinita que se renueva cada nanosegundo, en el que dedicándole una hora al día, la capacidad, la analítica, la forma de pensar y actuar llevaba a la práctica, incide en el desarrollo profesional y competencia, sin ningún atisbo de dudas.

Eso si el único aprendizaje que se graba en la mente de forma profunda, es cuando un conocimiento, lo experimentas, lo llevas a la práctica, te responsabilizas, y visualizas su resultado, lo analizas, y sacas conclusiones.

Líder, liderazgo, jefes, cultura, talento, buenas prácticas, malas prácticas, metodologías, métricas, procesos, normas.

Por cierto, comentar abiertamente, SIN MIEDOS; me hace gracia, y en el fondo me dan pena. Me llaman idealista algunos, por ser ciegos (por no querer ver) y sordos (por no querer escuchar) … yo a ellos … burócratas. Personal con falta total de toma de decisiones alguna aunque la vean en sus mismas narices. Provocadores de colesterol. Cobardes y escondidos en la manada, su incompetencia, actitud y carentes de responsabilidad, justifican su forma de proceder.

Se alinean buscando carnaza. Pobres ignorantes, sin principios y valores, son muertos profesionales vivientes, que pululan, sin orden ni concierto, en el caos, por la empresa, escondiendo su miedo y no teniendo la prestancia, de defender ideales y forma de trabajo. Huyen de la creatividad, de la innovación, del cambio, no saben si van a babor o a estribor. Diría que alguno no sabe distinguir entre la derecha y la izquierda, pero en este mundo debe haber también esas criaturas.

No saben defender su integridad, su respeto, su profesionalidad, su área de influencia, su posición, su trabajo, solamente hablan para escaquearse, huir de sus obligaciones, y ser conservadores con tal de no hacer nada. Luego sacan pecho. Apolítica me considero. Pero auténtica defensora del progresismo, de poner todo en duda, cuestionar cómo se podría hacer mejor las cosas, responsable de mis actos.

Esta semana, he conocido la soledad y eso que soy una persona extrovertida. Una cuando toma una decisión, con resultado positivo comparte éxitos o logros; con negativos asume, aprende lecciones. Pero mirando para adelante, cara a cara, sin miedos. Aquellos que crees que te apoyan, como Bruto como hizo a César, en la oscuridad y con alevosía, puñalada de clavan, en la oscuridad. Pero a la luz, te sonríen y te pelotean, ¡qué lástima!!!. Esta semana he crecido, he grabado las malas hierbas, la atisbo con los ojos cerrados a metros de distancia.

Lo bueno, que estoy tranquila, frente a mi soledad, mis decisiones intentan ser analizadas, consensuadas con rigor, en base a las directrices que me marcan y en pro de los objetivos y prestación de calidad, que se me exige. Yo no voy al trabajo. YO VOY A TRABAJAR todas las mañanas e intentar con mis conocimientos y experiencias, hacer las cosas correctas en pos de las metas que me marcan mis superiores. Voy a trabajar y no a tomarme cafés, ni hacer tertulias de ineptos, para caer bien a la manada. Una de todo aprende. Hace mucho, pero que mucho tiempo, una se crispaba, se estresaba, no entendía, por falta de experiencia. Hoy una es diferente. Aunque prácticamente sóla, salvo casos de excepción, pero no hacen falta más, son los auténticos y válidos. Así es la vida, antes y después cuando uno toma decisiones.

Venía firmado por Linda Abbott, y fechado el 12-3-2012. Paul elevó la vista, e intentó imaginarse a su tal querida en su tiempo y apreciada amiga, luchando con ella misma y con todos, razón de su huída, sin dejar rastros. La habitación sumida en el silencio, con el papel en sus manos, con el único y débil ruido del aleteo de unos pájaros posados cerca de la ventana.


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miércoles, 10 de noviembre de 2010

SI LO SE NO VENDO

Hoy he recibido el siguiente e-mail, que a continuación les detallo, del Sr. Juan José Romero Crusat.

Hola a todos:

 
llevaba bastante tiempo con la idea en la cabeza de recopilar aquellos artículos de mi blog www.silosenovendo.blogspot.com que más aceptación tuvieron, pero no encontraba el momento de hacerlo. Estos días me encerré en una habitación con el firme propósito de sacar adelante esta tarea, y por fin puedo poner a vuestra disposición en formato papel mis reflexiones más leídas. Simplemente quería comunicaros que el documento lo tenéis disponible en formato pdf en el siguiente link.  
 
 
Espero que su lectura os resulte agradable y os aporte interesantes puntos de reflexión que podáis aplicar en vuestro día a día.
 
Un fuerte abrazo
 
Juan José


EL QUE TENGA ALGUNA INQUIETUD EN APRENDER, DES-APRENDER O RE-APRENDER, SE DESCARGUE LA RECOPILACIÓN DE ARTÍCULOS. HAGO APUESTA CON CUALQUIERA, QUE AL QUE LE GUSTE EL PRIMERO, SEGUIRÁ HASTA ACABAR EL ÚLTIMO. ¿ALGUNA APUESTA?.



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sábado, 6 de noviembre de 2010

Métricas Proceso de Gestión de Cambios I

El responsable del proceso de gestión de Cambios debe definir las métricas de su proceso alineadas con los objetivos del negocio; debe modelar la tipología de cambios; debe definir el impacto y la prioridad; debe establecer los parámetros de la RFC; debe supervisar el CAB; debe hacer seguimiento de los cambios; debe cerrarlos; debe supervisar aquellos que requieran la realización del PIR; debe establecer informes de gestión y métricas para indicar el grado de madurez del proceso y su alineación con el negocio.

Por tanto, debe ser un rol con autoridad, independiente y cercano al CIO, que le informe del estado de los cambios que se realicen sobre la  infraestructura (servicios y componentes que los soporta), de sus beneficios hacia el negocio y de minimizar el riesgo o el impacto sobre los cambios realizados por y para el negocio.

Todo cambio debería disponer de una RFC con una serie de campos que hagan y sirvan para valorar la viabilidad y autorización del cambio y haga de ayuda para supervisar cualquier mínimo detalle de un cambio a realizar, para minimizar cualquier tipo de impacto hacia el negocio.

¿Qué campos debería estar incluidos en la RFC?
¿Cuál es la razón del cambio; su beneficio y resultado que se espera al realizarlo?
Descripción de los pasos o proceso a realizar en el cambio.
¿Cuándo debería realizarse, indicando diferentes fechas alternativas?
¿Qué sistemas, servicios y en definitiva que CI´s se van a ver afectados por el cambio?
¿Quién es el coordinador del cambio y a quién debe ser informado por el mismo?
¿Va a ser necesario realizar un PIR una vez realizado el cambio?
¿Qué riesgos se pueden producir por la realización del cambio?
¿Qué riesgos se puede producir si no se lleva a cabo dicho cambio?
¿Requiere la actualización de la CMDB o de cualquier tipo de documentación?
Grupos de soporte necesarios para la realización del cambio.
¿Tiempo estimado para la realización del cambio?
¿Tiempo estimado en realizar la marcha atrás del cambio?
¿Bajo qué circunstancias se debe activar la marcha atrás?

Establecida la RFC, debemos indicar que los cambios estándar son las peticiones de servicio, que identifica la operativa diaria de tareas predefinidas que se realizan de la misma forma y por tanto, están pre autorizadas.

Los cambios normales son aquellos que deben ser analizados en el CAB (junta asesora de cambios) para su aprobación o rechazo. El objetivo fundamental ¿Cuál es la razón del cambio? Siempre interpretada y enfocada a proporcionar valor al negocio. FUNDAMENTAL, estudiar la planificación y grupos intervinientes. También debe analizarse los riesgos, la marcha atrás, cosa que con excepciones nunca se realiza. En definitiva, por cada cambio ver la viabilidad de dar respuesta a las preguntas antes mencionadas que debe contener una RFC como dios manda.

Los cambios urgentes, son aquellos que en su contexto a reducir y minimizar debe darse cuando, el negocio tenga una gran indisponibilidad o interrupción, en alguna de sus funciones vitales, que no pueda esperar, y por lo tanto, por su impacto y prioridad deba acometerse, tras aprobación de forma inmediata como cosa importante y como su nombre indica de forma urgente.

Tengamos presente en la definición y adopción de las métricas un hecho fundamental y alineado con toda el sistema de gestión de IT. La relación con los otros procesos. Les remito un gráfico ejemplo  de ello.


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viernes, 29 de octubre de 2010

Sinteticemos …sigamos avanzando…profundicemos en la materia:


Ø  CIO compartiendo mesa con CEO, en la visión, metas, objetivos, definición de la estrategia de la empresa y su plan de acción.
 Ø  Solamente existes objetivos del y para el Negocio (NegocioTI)…proyectos del Negocio, para satisfacer su demanda y necesidades (NegocioTI).


















Ø  Formalizar un sistema de gestión de calidad integrado, siendo su referente a nivel de empresa, el sistema de gestión de calidad (ISO 9001). Y englobando por las diferentes partes de la misma, crear un marco de trabajo, con otros sistemas de:

·         Gestión de Gobierno IT (CobIT, ISO 38500)
·         Gestión de Servicios (ITIL, ISO 20.000)
·         Gestión de Proyectos (PMBook, Prince2)
·         Gestión de Desarrollo (CMMi, SPICE)
·         …….

Ø  … Dentro del Sistema de Gestión de Servicios IT, en su plan estratégico:

·         Crear un grupo de trabajo que supervise todo el proyecto de definición y adopción del sistema y su marco de trabajo. 
·         Realizar un Assessment para contrastar nuestros actuales procesos tomando como referente los procesos de las buenas prácticas de ITIL.
·         Priorizar y establecer un plan de acción de acuerdo a los resultados del assessment.
·         Definir los procesos estándar y su definición de métricas correspondientes.
·         Optimizar los mismos, en cuanto a las necesidad propias de la organización TI. Concienciar, comunicar, formar, adoptar el marco de trabajo, crear cultura de servicio….

Sea ITIL V2 …como ejemplo se acuerdan...




















…Caso particular de un proceso…Gestión de Cambios

Proceso que “Supervisa” la implementación de los cambios de la infraestructura (servicios y los componentes que los soportan) para promover beneficios para el negocio así como de causar el menor impacto posible al negocio. Y Supervisar que dichos cambios se realizan de acuerdo a los estándares y/o procedimientos establecidos.


Si estableciéramos dentro de nuestro modelo de procesos, las distintas métricas ha identificar según su alcance y niveles estratégicos, tácticos y operativos y su alineación con los objetivos de negocio.



Las métricas de eficacia, miden si las actividades son realizadas de forma correcta, evidenciando que siempre que se espera o se dispara una entrada, ocurrirá siempre la misma salida.
Las métricas de eficiencia, miden si estas actividades eficaces, que se realizan de forma correcta, se ejecutan con el menor coste y esfuerzo mínimo (recursos).
Las métricas de efectividad, se concentrar en que la salida del procedimiento, alcance el resultado esperado por el negocio (outcomes).

Para la siguiente entrada, se entrará a establecer dichas métricas cómo ejemplo para el proceso de Gestión de Cambios.....saludos.

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jueves, 28 de octubre de 2010

¿Qué se espera del Responsable del Proceso de Gestión de Cambio?

A nivel del proceso en sí, el responsable debe acometer las siguientes cuatro acciones: 
·         Definir
·         Adoptar
·         Controlar
·         Mejorar de manera continua

A nivel de salida del proceso debe:
·         Revisar todos los cambios adoptados en la infraestructura y supervisar que cumplan con los objetivos de coste, en plazo y beneficios esperados por y para el negocio
·         Supervisar que los mismos se realizan de acuerdo a los estándares y/o procedimientos establecidos
·         Emitir, distribuir, publicar y mantener los cambios programados para que los intervinientes estén informados
·         Supervisar que se tiene actualizada la infraestructura a través de la CMDB tras la ejecución de un cambio

A nivel de métricas debe planear a nivel de su proceso, y teniendo en cuenta los objetivos que espera el negocio para estar alineados con él, qué debería medir, dónde, cuándo (inclusive el momento y frecuencia), quién y cómo.

Y tener establecido un proceder para quién y con qué frecuencia se debería revisar los cambios, los métodos, los procedimientos, para auditar y demostrar cómo de bien se está realizando la labor y si se cumplen con los objetivos marcados.

Para estar alineados con el negocio, ¿qué factores debería supervisar su cumplimiento el responsable del proceso de gestión de cambios?

¿Qué indicador/es de efectividad podríamos emplear para dar su medida y cumplimiento para generar beneficios para el negocio?

Supervisar un proceso que identifique y demuestre la agilidad para efectuar los cambios que el negocio nos demanda por sus necesidades. Por lo que si conseguimos establecer los mecanismos necesarios para entregar lo que requiere el negocio a tiempo según la planificación y su adopción cumple con los requisitos marcados, la satisfacción del cliente, del negocio, será palpable.

¿Qué indicador/es de efectividad podríamos emplear para evidenciar el menor impacto posible al negocio ante la adopción de un cambio?

Claramente se podría presuponer que debemos supervisar y minimizar la indisponibilidad del negocio, debido a la adopción de cambios o las posibles degradaciones de los servicios utilizados por el negocio o interrupciones completa del negocio, por las incidencias posiblemente provocadas por la adopción de los mismos.

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martes, 26 de octubre de 2010

Owner del Proceso: “La Fábula del barco de recreo”

De vuelta del trabajo, me encaminé a la casa del libro, para adquirir tres ejemplares: “NoMiedo” de Pilar Jericó (seguro que no me defrauda y estará en la misma línea, tras la estupenda recomendación realizada por un gran amigo, cuando me sugirió “La nueva gestión del talento” de la misma brillante autora), “La Empresa y los 5 elementos” de Jesús Gabriel Gutiérrez y “las Reglas del Management” de Richard Templar.

Sentado en el suburbano desde Callao, una vez adquiridos; empecé a leer la sinopsis de cada uno de los libros, aislándome del ruido a mí alrededor hasta que pasado unos minutos - una voz en off - entonó la frase próxima estación Núñez de Balboa. Mientras circulaba por el trasbordo mi mente empezó a recordar extractos de aquella biografía de dicho personaje. Aparecían palabras como barcos, construcción, visionario, emprendedor; sí efectivamente, Vasco Núñez de Balboa, explorador, gobernante, conquistador español. Primer europeo en divisar el Océano Pacífico desde su costa oriental así como primer europeo en fundar una ciudad permanente en tierras continentales americanas (Wikipedia).

Y sin desprenderme de la imagen recién creada, de soslayo se han ido apareciéndome otros pensamientos de la entrada realizada anoche con las ideas antes mencionadas.  Definición de proceso, llevar el timón, objetivos del negocio, título de patrón de barco, métricas de efectividad en busca del “outcomes”, faro, mejora continua, piloto automático, OWNER DEL PROCESO.

Imaginemos una familia de un empresario – el negocio - que es invitada por unos amigos a pasar y disfrutar de unos días de vacaciones en un maravilloso yate. La estancia es enriquecedora pero dicho empresario, visionario y emprendedor, empieza a interesarse, por ciertos aspectos y empieza a generar preguntas a su amigo. Le pregunta por el título de patrón de barco que dispone su amigo – curso de buenas prácticas de ITIL – de la inversión realizada por su amigo ya que el yate se lo construyeron a su antojo – requerimientos del negocio -´costes de mantenimiento del yate, amarre en puerto –infraestructura - tripulación – recursos – y otras.

En las siguientes vacaciones, el empresario - tiene una necesidad – y a través de su amigo alquila en una empresa dedicada al sector para satisfacer sus necesidades por un precio – servicio - un barco de recreo – proceso – con tres tripulantes – recursos con diferentes roles que interaccionan en el proceso – y un patrón que dirija la embarcación – owner del proceso. Establece un ambicioso plan de viaje – estrategia y establecimiento de los objetivos del negocio - con diferentes escalas, visitas a realizar para optimizar el gasto ocasionado que  le transfiere al patrón para llevar a cabo – actividades de control del proceso.

Terminada la travesía el empresario, hace repaso y compara el plan estimado – métricas – con la realidad – objetivos de negocio - y toma como decisión que la inversión realizada en dichas vacaciones no ha logrado sus expectativas y por lo tanto, aunque le apasione este disfrute vacacional, debe plantearse otro forma de llevarlo a cabo. Teniendo en mente el problema surgido en el barco – proceso – que al dejar el patrón – owner del proceso - en el tercer día el piloto automático, por un fallo en el mismo – herramienta que soporta al proceso – estuvo toda la noche a la deriva, desviándose de su rumbo 60 millas, con la consiguientes consecuencias para su familia – el negocio- nerviosismo, estrés y otras.

Circunstancias de la vida, recibe un herencia y con la misma, proyecta una iniciativa en su horizonte – oportunidad para el negocio - y en base a las experiencias anteriores, decide establecer otro nuevo plan vacacional estableciendo una estrategia a corto, medio y largo plazo en base al analizar su situación – DAFO.

El empresario, decide que uno de sus hijos obtenga el título de patrón de embarcación. Decide construir su propio barco en base a sus necesidades. Detallando cada actividad a realizar en dicha construcción. Definiendo la tareas y las responsabilidad a llevar a cabo, por el personal que va a construir su barco. Establece unos tiempos de construcción. Le dota de la tecnología punta actual que existe en el mercado. Una vez construido lo bautiza con el nombre de Proceso de Gestión de… y procede a su botadura; emprende y lleva a la realidad su ansiado y esperado sueño. Hacerse a la mar, con su familia, gestionando y controlando la travesía a realizar, en base a su plan trazado, estableciendo mejoras paulatinas en el plan vacacional, en base a posibles desviaciones que se produzcan y que no estuvieran contempladas en la bitácora a realizar.
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Definición del Proceso de Gestión de Cambios y sus métricas asociadas. Parte I

Alineándome con una idea de la entrada anterior, donde toda definición de proceso y sus métricas asociadas deben realizarse al mismo tiempo, siendo el objetivo de ambos conceptos - su medida -  estar únicamente relacionada por y para el negocio, establezcamos un ejemplo con el proceso de Gestión de Cambios.

La Gestión de Cambios es el proceso que “Supervisa” la implementación de los cambios de la infraestructura (servicios y los componentes que los soportan) para promover beneficios para el negocio así como de causar el menor impacto posible al negocio. El proceso que ejecuta  - brazo ejecutor del cambio - dicha implementación es la Gestión de la Entrega.

Creo que este aspecto puede ocasionar bastante confusión y espero intentar paliar  o eliminar dichas dudas sobre la misma (si las hubiere) con el siguiente párrafo.
La Gestión de Cambios evalúa el impacto del cambio (Assess: evalúa el desempeño previsto), aprueba/deniega el cambio, autoriza el cambio, por último Evalúa la post-implementación (Review: evalúa el desempeño real) y muy importante, el responsable o gestor del proceso cierra el cambio (O DEBERÍA HACERLO, por una vital cuestión: es la única manera de supervisar y tener todo bajo control de principio a fin).
Mientras que la Gestión de la Entrega, se encarga de construir el cambio, controla la implementación, informa y controla el lanzamiento y pone el cambio en producción. Así como ejecuta el PIR – realiza el estudio de la revisión post-implementación - facilitando su resultado a la Gestión de Cambios y/o Problemas dependiendo de su origen.

Gráficamente no serían dos proceso separados si no que la Gestión de la Entrega estaría “como” incrustada dentro de la Gestión de Cambios.

Su alcance debería ser definido dependiendo del ámbito de nuestra definición de infraestructura (a qué llamamos servicio y sus componentes que lo soportan) que nuestro proceso pretende supervisar su alteración de un estado a otro (posible definición de cambio). De forma genérica, está claro, que nos aparecen de forma rápida en nuestra conciencia, las categorías de HW y SW.

Y me pregunto, ¿Por qué no añadir en este punto la documentación? Cuántos problemas hay en las organizaciones, con la documentación, su generación, aprobación, versionado, su mantenimiento y revisión. Si de esta categoría se encargara el proceso de Cambios, ¿cuánto ahorraríamos en re-trabajos (dedicando nuestros recursos a otro menester o tarea, a esto se llama eficiencia) y costes en nuestro día a día, el tomar dicha decisión? Si compráramos una hucha e insertáramos el dinero de lo comentado, creo estar en disposición que el ROI de la inclusión de la documentación como elemento a supervisar por Cambios retornaría en menos de lo que estimaríamos, en un principio.

Otro ejemplo; imaginemos que nos hemos certificado en una norma. Aunque cada documento tenga o deba tener un responsable, el control de dicho documento sería supervisado de forma transversal a toda la organización, por el proceso en cuestión. Otra cosa sería su ubicación (red, intranet, CMDB, gestor documental, etc), o el apunte de dónde está ubicado (CMDB). El apunte es sencillo. Por supuesto. El realizarlo tiene bastante trabajo. Por supuesto. Estaría alineado con los objetivos de la organización, de tener un control de la documentación y que esté disponible en cualquier momento, para cualquier individuo con los correspondientes permisos y aparte sirva de evidencia para nuevas auditorías. Es obvio, que sí.

¿Qué objetivos relacionados por y para el negocio presenta dicho proceso de Cambios? Considero que para que el negocio tenga el mínimo impacto al llevar a cabo la adopción de un cambio para satisfacer una necesidad de nuevas prestaciones o por falta de capacidad en su infraestructura, es condición necesaria y suficiente, el asegurar para dicha SUPERVISIÓN que se utilizan métodos y procedimiento estándares para manejar eficiente y rápidamente dicha adopción o cambio. Y se tenga de la autoridad pertinente para su cumplimiento.

Si se dispongo de este rigor y de una cultura suficientemente implantada en la organización, las actividades del propio proceso tendrían un grado de eficacia y eficiencia bastante alto, eliminando las tales consabidas incidencias acaecidas por no disponer del rigor y procedimiento evaluador antes de realizar dicho cambio, en nuestro entorno de producción. La optimización de los recursos sería estratosférica, la priorización y calendario establecido y publicado a todos los niveles que intervinieran en este proceso o el de la entrega, recortaría y nos daría otro gran objetivo ansiado por el negocio. Entregar cambios de acuerdo a los tiempos que el negocio necesita.

Y por último si partimos con la premisa (si es de interés para la organización en la que se defina este proceso) que el responsable o gestor de cambios es el que cierra el cambio. Es el proceso de gestión de cambios el que indica cuándo se da por terminado el mismo (o incide en su marcha atrás, por no conseguir el desempeño o la razón por la cual se ha llevado a efecto en dicho instante o pasado un tiempo tras evaluar el informe del PIR realizado por la Entrega) y por tanto antes de su cierre, es el que promueve la veracidad de la información actual de nuestro infraestructura, proporcionando a la gestión de configuración, su aprobación para que establezca las nuevas propiedades, valores o atributos de sus CI´s o las modificaciones acontecidas por la adopción de un cambio.

En la siguiente entrada hablaré de las métricas asociadas a dicho proceso y cómo éstas así con la definición del proceso están alineadas como objetivo fundamental y único con el negocio.
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lunes, 25 de octubre de 2010

Sistema de Métricas. Parte II

He vuelto a leerme el libro “Metric for IT Service Management”. Y no hay nada como incidir en conceptos para profundizar, aseverar nuevos aprendizajes, enfoques, proyecciones y nuevos puntos de vista, que me gustaría compartir con la audiencia.

¿Cuál es el propósito de un modelo de métricas? Para mí solamente hay una respuesta. Medir aquello, que únicamente tenga sentido para el negocio. Con dicha respuesta, asevero una directriz que deberíamos tener ya presente a nivel de empresa. Desde mi punto de vista, deberían dejar de existir los objetivos de TI, proyectos de TI, casi todo aquello que habla de TI. Y tomar conciencia; modificando su contenido tanto sintáctico como semántico, para convertirse única y exclusivamente en objetivos para el negocio (con diferentes niveles estratégicos, tácticos y operativos, pero mirando solo al negocio o hacia y para su resultado), proyectos para el negocio, etc. Dicha base estratégica, se asentaría en el lenguaje de cualquier organización, y se fundamentaría más concretamente - sin tirarnos de los pelos - visionando hacia dónde ir, si sentáramos al CIO en la misma mesa que el CEO. Y ambos hablaran, por fin el mismo idioma y tuvieran los únicos y mismos objetivos a cumplir y alcanzar.

Volvamos a la unidad de dicho modelo. ¿Qué es una métrica y para qué sirve? Es un indicador que nos debe permitir medir la calidad del servicio qué prestamos. Nos debe motivar al describir cómo de bien lo estamos haciendo, al realizar nuestras actividades cotidianas, basadas en obtener un resultado...no olvidemos...para el negocio. Nos debe hacer reflexionar qué acciones o medidas correctoras de mejora continua debemos llevar a cabo, para corregir las desviaciones en la calidad de los resultados y el comportamiento de nuestros procesos. Nos debe representar la madurez de los mismos y nos puede evidenciar cuál es nuestra situación con respecto al mercado (benchmarking).

Una buena práctica, que acelera la madurez de la organización, es definir y adoptar a la vez procesos con su correspondiente modelo de métricas. Siendo este proceso sencillo y rápido, adaptando en primera instancia la definición de procesos considerados como estándares y adaptándolos a las particularidades de cada empresa. La optimización de los procesos, de sus actividades, de su entendimiento y control - de su eficacia y eficiencia - es factor necesario y suficiente, sí desde el primer momento se hace a la par de métricas específicas, medibles, alcanzables, realistas y proporcionadas a tiempo, ese acrónimo reconocido como SMART.

La razón estriba en el concepto de control. Únicamente se puede controlar un proceso, una vez establecidas su medida. Hecho esto, podremos comparar tiempos de cada transición entre estados con otros procesos similares. Así como podremos identificar cuáles son las transiciones que consumen más tiempo y recursos con el objetivo de centrarse en estos puntos para evaluar y realizar posibles mejoras en los procesos.

Otra buena práctica es que cada proceso debería disponer o tener un métrica que nos midiese la satisfacción del cliente. No solamente, el de siempre, el de gestión de incidencias y peticiones de servicio. Piensen y tómenlo a consideración si les parece correcto.

Por último, si es que se ha invertido dinero en definir e implantar procesos, métricas y sus correspondientes herramientas de gestión de apoyo. Por Dios, ¿Hacen algo con los informes que detallan o describen cómo lo estamos haciendo?. ¿Analizan los resultados obtenidos con los esperados? ¿Toman alguna acción correctora o analizan y estudias posibles mejoras dentro del proceso?. Hablo en conjunto o del propietario del proceso, que para eso exclusivamente está. Ya que de forma común la definición del mismo, la suele realizar el consultor o la empresa de turno adjudicataria a tal efecto. Por tanto, respondamos. ¿Realmente gestionamos los procesos adoptamos en nuestra organización? ¿Si lo hacemos, Cómo y para qué?
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domingo, 10 de octubre de 2010

El poder absoluto que todo lo mueve y controla: EL SISTEMA

El viernes tuve la oportunidad de introducirme de nuevo en las entrañas del sistema, disfrazado, enmascarado, como un cuerpo inocuo, traslúcido, sin expresar emociones ni pensamientos como un elemento más, para intentar aprender y comprender su forma ser, de actuar, de comportarse.

Deambulando por sus múltiples caminos y formas de canalización, para encontrar y entender por qué la unidad máxima permitía un comportamiento fuera de estrategia, táctica y operativa, a un elemento o componente perteneciente de su ser.

Una luz empezó a vislumbrarse en la lejanía. Una voz atronadora comentó sé quién eres y lo que intentar hacer, parece que no conoces mi capacidad y poder sobre las cosas.

Me venía a la cabeza, sobre mi estudio la definición encontrada en la RAE sobre dicho ente:

sistema.
(Del lat. systēma, y este del gr. σύστημα).
1. m. Conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre sí.
2. m. Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto.

Aunque la que me provocaba más incertidumbre era la siguiente:
por ~.
1. loc. adv. Procurando obstinadamente hacer siempre algo en particular, o hacerlo de cierta manera sin razón o justificación. Me contradice por sistema.

La voz continuaba susurraba, no te cansas. Tus esfuerzos y sacrificios antes, ahora y después son baldíos. Únicamente yo tengo el poder, así como la voluntad a mi antojo de cambiar y volver al equilibrio cuando me satisfaga y quiera. No te das cuenta que por mi aburrimiento, dejo hacer a esos pequeños elementos que me componen, como dulces marionetas manejadas por mis hilos, que a veces, se salgan de la línea, para ver cómo afecta sus actos en los demás. Igualmente te diré, que si piensan de forma cobarde en tu huída para convivir con otro ente hermano como yo, estarás al principio emocionalmente activo, cambiante, pero solo será provocado por que mi hermano querrá conocerte y ver como interactúas, manejado también con unos similares hilos. Pasado el tiempo, volverás a sentir y comportante, como lo haces en este en el que convives. Ríndete y hazte a la idea, así dejarás de sufrir.

El eco de la voz se perdía en la lejanía así como aquella extraña luz se apaciguaba en el horizonte. La estancia cambiaba mientras de nuevo escuchaba aquella otra voz, que me solicitaba qué hago cuando los demás me someten a presión. Y cuando bajo mis pensamientos me siento cargado de dudas e incertidumbres. Haces algo cuando vislumbras diferentes situaciones que aborreces en la organización en la que trabajas. Cuáles son tus esperanzas e ilusiones. Y tus frustraciones. Por qué piensas que eres el mejor o cuáles son tus ventajas competitivas. Piensas que dispones de una manantial de energía. Cómo lo manifiestas y trasmites.

Hervie Rodríguez se sentía abrumado desde que había hecho aparición en aquella maravillosa y desconcertante estancia y opulencia, de la corporación Wasnul CO. Con tu pin reluciente de color morado, que lucía con prestancia, no visualizaba que con su contacto había entrado sin su conocimiento y consentimiento, a ser un elemento más de las fauces del sistema. Su futuro, se había escrito y determinado. Su destino, como actor estaba empezando a ser manejado por los hilos infranqueables, del director de orquesta de la obra. Desde ese instante, su voluntad, afán y actitud controlados de por vida, tornándose a rojo todos sus KPI de ahora en adelante, sin acciones correctoras, todas ellas manejadas por el estado de ánimo y poder absoluto de dicho ente: El sistema.
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